各位同仁，在全體邦泰人的努力拼搏下，集團超額完成了上半年的經營目標，這是所有邦泰人值得驕傲的成績！

   今年2月初我們制定經營目標時，市場還沒有現在這么嚴峻，在這幾個月里，市場出現了量價齊跌的情況，甚至一二線城市也不在堅挺，唱空成為主流，資金面收緊，政策不明朗，特別是市場觀望情緒非常濃，很多公司包括部分一線房企上半年經營情況都完成的不好，從上半年TOP50強來看市場依然演繹著“越大越強、越大越快”的競爭法則。第一陣營7家房企今年上半年銷售額增長率均值為30.2%，萬科從去年上半年800多億到今年1000多億，而第四陣營50億-100億的企業(yè)增長平均下降3%，，而邦泰同比增長超過了30%，也就是說我們在縮小差距，在這樣的市場環(huán)境下這是非常不容易的，在這里我提議給我們自己一次熱烈的掌聲。

一、上半年集團各項管理工作

1 品牌

   2014年作為邦泰集團的“品牌建設年”，在年初就啟動了品牌建設的工作，并從系統上進行推進。制定了《2014年品牌年落地方案》、《邦泰集團品牌戰(zhàn)略及2014年度品牌建設重點》；組建了兼職文化品牌專員隊伍（27人），同時形成了每周一次的品牌工作周例會機制；完成VI系統升級、網站的升級和改版；完成《集團品牌管理制度》并指導分子公司建立相應的子制度；客服部及各城市公司組織完成關愛留守兒童廣元站、“幸福來襲”業(yè)主活動、宜賓媒體“走進邦泰”行活動等；組織策劃企業(yè)文化訪談節(jié)目——邦泰人生，完成第一期、第二期節(jié)目的錄制和學習。

2 文化

   2014年上半年公司組織完成了“同心工程”企業(yè)文化共識營活動。發(fā)布并刊印企業(yè)文化系列讀本——《邦泰之道》、《邦泰文化品牌故事》、《您的指南》和《品牌服務標準手冊》。在企業(yè)文化落地方面明確了集團企業(yè)文化落地規(guī)劃方案，并組織完成第一期BTCBA（文化品牌大使）訓練營。在企業(yè)文化傳承方面，完成2014年年會、邦泰集團7周年慶系列活動、及其他公司內部節(jié)慶活動如：三八節(jié)主題沙龍、六一節(jié)親子PK活動等。下半年文化重落地，很多人認為文化是務虛的事，是洗腦，是浪費時間，還不如多拿一塊地，多賣點房子，多產生點效益來的實際。但在實際工作中，卻有多種方式，比如賣房，甚至會出現某些代理公司銷售可以出賣客戶資料給其它樓盤。為什么會有這些不同的行為，是因為受到不同文化價值觀的指引。行為都是思想的體現，每個人都有自己不同的思想文化，價值觀，反應在工作中就會有不同的看法和行為。公司做文化就是為了告訴大家邦泰倡導的是什么？反對什么？就是為了大家在工作中盡可能統一認識，統一行為，畢竟大家來自不同的公司，也有不同的人生經歷。而每個公司的文化是絕對不相同的，甚至在不同的階段都有可能會有一點差異。比如品德，我相信每個公司都會提，主觀損害公司利益的行為是任何一家企業(yè)都無法容忍的，但邦泰的文化中對品德還有更多的要求，比如人事上不得任人為親，不得拉幫結派搞搞小山頭，而拉幫結派在很多公司卻是普遍存在，誰也不會認為這是品德問題，可能還會因為自己跟對了領導而高興，但在邦泰這就是品德問題，這就是不允許的。再比如說責任要擔當，我們提出三講三不講。遇到問題，主要從自己身上找原因，不要老是講客觀，講別人，講理由。不好，不利于工作的推動，也不利于自己的提高。下半年文化重落地，要讓我們的同事們理解并執(zhí)行我們的主流文化，（客戶，品德，貢獻，分享等）并形成配套制度，在客戶第一上，已初步建立了產品標準，建造標準，物管服務標準，品德已有廉政建設，招聘制度，分享有股權，福利，獎金包，當然這些標準還遠遠不夠，下半年根據每一種文化形成相應的制度標準是文化落地的重要工作。

3 標準化    

   由集團組織制定了17個包括拓展、銷售、設計、招采等部門標準化成果模板 ，項目啟動會模板，以及22個一，二節(jié)點審批標準流程。各個中心也制定相應的標準模板。下半年將制定交房前運營模板，完善修正已有模板，借助運營體系的搭建落實標準化成果的執(zhí)行。

4 屬地化  

   財務體系已基本完成 屬地化，成本體系完成除內江公司外的成本人員屬地化，設計體系年初實施了樂山公司屬地化，并初步落實了雙流，宜賓，內江公司第一批屬地化人員，但管控上須加強。下半年將完成屬地各城市公司（除廣元，眉山）第一批屬地化人員到崗，初步建立矩陣式管理的制度，流程。

5 人才培養(yǎng)

   人才的培養(yǎng)、開發(fā)是2014年的重點工作，公司在搭建人才培訓就開發(fā)的機制的同時，也組織實施了多個層級、多種形式的培訓開發(fā)活動。外送公開課學習15人次；外請專家內訓3次；開展部門業(yè)務內訓76次；開展邦泰大講堂5次；開展新生泰集中培訓3次；開展整訓二期；開展人才輪崗學習3人，開展體系內交流學習5人.

   在人才成長方面，總計晉升 26人次：其中晉升主管 13人次，晉升副經理10人次，晉升經理2人次，晉升中心副總經理1人次。

   為系統開展人才的“選育用留”工作，為戰(zhàn)略性人力資源管理奠定基礎，完成了邦泰集團勝任力模型的搭建及2014年上半年人才盤點工作。

   2014年下半年在培訓開發(fā)方面的重點工作為：加強各個板塊有針對性的專業(yè)能力提升和管理能力，大家有愿意學習，但缺少學習的決心，缺少學習的方法，比如近期開展的工程體系競聘，競聘人員普遍缺少系統思維，部分人員專業(yè)能力有待提高，反應出以下問題：

   工程管理中心以及城市公司領導平時對下屬的培訓很少，在工作中要求不高；

   競聘者平時缺少主動學習，也未對自己提更高要求；

   在平時沒能做好準備，抱怨升職加薪，是否反思過自己能力和貢獻。

   這里與大家分享下我認為能力提升比較有效的方法：

   （1）全身心主動投入工作，能力才能發(fā)揮出來；

   （2）要樹立不在其位，先謀其政的思想。我們很多人有積極向上的意愿，但沒有積極的行動，工程競聘，前期場平布置，無完整思路，雖然我今天是主管或土建工程師，但在實際工作中是否站在項目經理的角度思考過我怎樣進行場平布置，我如何進行管理，我的領導為什么是這樣做的，是對還是錯？和銷售經理聊天，在策劃部因為太忙無法全力支持的時候，我能否主動承擔部分力所能及的策劃工作，能否主動思考并可行性建議方案，有利于目標達成，有利于自己從銷售經理到項目經理的成長，但我們在工作中要不沒有自己的思想，領導怎么安排就怎么做，不管對與錯。

   所以我們一定要樹立不在其位，先謀其政的思想，讓自己站在更高的位置上看待問題，思考工作，找到自己的不足和差距。學習別人的長處，拓寬自己的視眼和知識面，當然先謀其政是意識層面的，是建立在配合支持領導工作前提下，為自己的成長做好準備。而不是倡導大家去搶權奪位，更不允許給領導撂攤子，故意唱對臺戲。畢竟邦泰的平臺是開放的，也是平等的。十城百億，十個城市，近二十個在售項目以及十多個已售在建項目。城市總十個，副總及總監(jiān)30個，經理級50個，再加上集團，中城，物業(yè),近200名，這種人才需求只有在快速成長的公司才能實現，公司更希望在現有團隊中培養(yǎng)選拔管理人才，今天到場的才170人，但這必須是一個互動的結果，說句老實話，在座很多人必須要有巨大的轉變才能實現你想達到的名和利。

   （3）掌握學習方法和爭取學習機會，建言獻策中提出學習機會較少，首先在工作中主動學習，其次才是培訓。例如集團董事長羅總，雖不是搞專業(yè)出身的，但說到規(guī)劃，戶型，不亞于我們的專業(yè)人員，是因為他在看、想、琢磨，在學習和吸收別人的知識，包括一些規(guī)范甚至結構規(guī)范。他在與設計師溝通時，會去刨根問底，去記住這些規(guī)范，日積月累就拓寬了自己的知識面。還有羅總為什么能有更好、更高的規(guī)劃設計思路， 除了位置和戰(zhàn)略的原因，還因為羅總在研究市場，深入一線了解客戶需求，而我們的設計人員如果能多到售樓部了解客戶需求，與銷售人員座談了解客戶對產品的看法，如果能更加主動到工地上或者參與已入住客戶回訪，聽聽客戶的看法，看看是否達到你設計的初衷。相信你的專業(yè)技能肯定能得到極大的提升。其實在工作中我們有非常多的學習機會，主要看你愿不愿意去學，總結起來就是多與專業(yè)人員聊天， 爭取學習機會。

6 人才引進

   為解決公司快速發(fā)展對人才的大量需求，全集團上半年總計新招聘人數287人。其中開發(fā)板塊119人，營銷板塊72人，物業(yè)板塊96人；全集團截至6月引進中高級管理人員19人；其中開發(fā)板塊11人，營銷板塊8人；屬地化招聘總計招聘入職22人：其中財務2人，造價2人，設計2人，工程2人，人力行政2人，營銷（含置業(yè)顧問）12人；內部推薦總計120人：其中面試錄用30人（錄用中高級管理人員9人），已發(fā)放推薦獎勵10.5萬元，待發(fā)推薦獎勵13萬元（暫未轉正，最高6萬元人才推薦獎）。下半年重點是配合屬地化加強專業(yè)技術人才引進，初級和高級管理人才，以及校招生。

二、上半年集團經營情況

   上半年雖然集團總體經營目標超額完成，達到112&，但內江公司很遺憾的沒有完成目標任務，這也是集團的遺憾，每一個內江邦泰人的遺憾，當然在工作中未能全力以赴的同事，你們除了遺憾，是否還有一份深深的內疚。你不僅帶攜了整個團隊，甚至會讓團隊中一些優(yōu)秀的同事失去成長的機會。雖然只差了2千多萬，但在邦泰目標達成是唯一的衡量標準，在我們領到任務的一刻，我們應該只有一個想法必須完成他。內江公司未完成目標任務，分析其原因主要有以下方面：

   整個團隊沒有形成堅決完成目標的最強烈的緊迫感。從團隊每個人對目標的認識，對完成目標的決心、應急預案、方法甚至面部表情的緊迫感和伯仕公館的開盤準備都能體現出來。

   前期沒抓緊，沒有一開始就全力以赴。其實只要多完成100套按揭，50套銷售即可完成目標任務。

   整個團隊都講客觀（講市場情況），很少講自己，我們應該怎樣做。在找理由的同時，我們忽略如何去尋找辦法。

   團隊中經常聽到我已經安排了，而不是我已經完成了。

   當然內江公司還有很多值得肯定，甚至值得我們學習的地方。內江公司是首個完成6個億的回款的公司，在集團名列第二；其次在內江形成了很好的品牌和口碑；在工程巡檢中也分別名列第一和第二；還有一點內江公司六月完成回款近1.4億。特別是最后十天回款近5000萬。這是在已經明知幾乎不可能完成目標的情況下全力沖刺的結果，這種精神值得大家學習，這種品德更值得大家學習。有這樣一支不屈不撓的團隊，痛定思痛，我堅信他們一定能完成下半年的經營目標。

三、上半年集團獎金包的發(fā)放

   集團上半年共計將發(fā)放獎金包總額為700萬元。在我們領取獎金包的同時應該感謝兩個人，一個是你自己，是你通過自己的努力完成各項工作，有效的支撐了集團的目標達成，另一個是你奮斗在一線的戰(zhàn)友，他們將你們的努力成功的轉換為目標達成，并且在一線的同事們，條件比我們艱苦，過程中的不可控因素比我們多，這一點沒在一線工作過的同事你們很難體會到，但我認為他們肯定承受著比我們更大一點的壓力，所以在我們感謝他們的同時，能夠給予他們更多的支持，發(fā)自內心的支持，畢竟他們是我們的客戶，也是我們的戰(zhàn)友。

獎金包發(fā)放原則：

   由各公司、中心與人力資源部核對各自的獎金包總金額是否正確；

   由集團下達針對每一位員工的指導性獎金包；

   由第一負責人根據每個員工的工作情況（工作態(tài)度，能力，貢獻等）在指導性獎金的基礎上進行調整，幅度原則上在正負30%以內；

   各公司、中心的總獎金包上報集團批準后于7月發(fā)放。

四、下半年經營目標

   下半年集團經營目標總體來說較為保守，但希望大家全力以赴，盡量多的超任務完成。一是希望年底大家都能拿到更多的獎金包，二是為15、16年“十城百億”的戰(zhàn)略目標打下更好的基礎。十城百億是邦泰要生存和發(fā)展必須達成的目標，因為市場能給我們的機會不會太多，我們正在分解這個目標，發(fā)現確實很困難，唯一的機會就是14、15年加快速度。明年的目標下達將會以十城百億的分解目標為基礎。所以希望今年大家盡量多的超任務。

   下半年目標下達唯一不同的是樂山公司加入了交房考核指標，在考核辦法中只涉及到城市公司主要是工程體系，是否能順利交房還會涉及到銷售比如說合同、附件、銷售說辭等，這在我們以前項目上是出現過的，還有設計、招采、物業(yè)、集團工程等。不管涉及哪個部門都將一并納入考核，當然考核是一方面，更重要的是向客戶交付滿意的產品，這也是邦泰核心文化“客戶第一”的重要表現，所以我希望樂山公司特別是天璽項目部，園林部，一定要從客戶的滿意出發(fā)，高標準、嚴要求，為客戶交上一份滿意的答卷。

   我們全體邦泰人同舟共濟，奮勇向前，唯一的目的是共同實現邦泰的目標與理想，也實現每位邦泰人的價值和人生理想。讓我們攜起手來全力以赴，踏上征程，再創(chuàng)輝煌！